当前的闪电仓行业面临供给侧内卷、盈利能力下降的处境，部分从业者相当迷茫。在各个局部市场，优胜劣汰的分化持续显现，闪电仓新老板兴奋入场又快速收摊离场的现象屡见不鲜。
但是在我看来，闪电仓只是走到了“中场”，告别了上半场的疯狂，正在显示出其零售的本质，并没有什么让人困惑、迷茫的。
从挣钱角度来说，闪电仓是弯腰捡钢镚的生意，工作内容细碎且辛苦。
从业务角度来说，闪电仓的竞争里依然取决于选品和供应链建设——商品和中心仓建设。商品和中心仓建设取决于规模、区域规模密度、单SKU规模。
从行业发展阶段的角度，当供给增密到一定程度，竞争加剧、优胜劣汰的分化在所难免。
但凡看不到这一点的人都将吃大亏。
为了说明这一点，我们先学习一下近5年来零售行业的标杆项目之一——鸣鸣很忙（折扣零食）。
从鸣鸣很忙的身上发现零售到底是怎么做的，闪电仓下半场努力的方向在哪里。
鸣鸣很忙简介
鸣鸣很忙始创于2017年，2020受资本关注后加速发展。其发展节奏与闪电仓高度类似。
备注：非特殊说明，本文闪电仓特质综合类（商超便利），不包含垂类。
2026年1月29日，鸣鸣很忙在香港上市，目前市值为821亿。
闪电仓行业，除了惠宜选，没有一个企业有上市的基础。即使惠宜选上市成功，其市值预计只有鸣鸣很忙的零头。
如果比较范围扩大到国内所有零售企业，经营20年的永辉超市市值418亿，步步高市值138亿，红旗连锁市值82亿。他们的市值分别只有鸣鸣很忙的50%、17%和10%。
从市值和发展速度来看，鸣鸣很忙代表了零售行业的天花板之一，远超永辉超市。闪电仓或即时零售具备强大的潜力，也属于零售的希望之一。
那么到底什么指标揭示了零售行业的本质呢？为什么鸣鸣很忙是天花板，闪电仓或即时零售是希望，商超是落后呢——从核心指标上落后折扣零食，从消费习惯上落后闪电仓。
一、零售行业三个最核心的指标——毛利率、周转周期和规模
鸣鸣很忙创始人、董事长周晏在访谈中提到了鸣鸣很忙的三个决定折扣零食生死的数据，这三个指标也决定了闪电仓的前景和未来发展路径。
1、毛利率
毛利率是一个行业最重要的指标，它体现了该行业的盈利能力、硬性成本、消费者支出等情况。
如下是鸣鸣很忙（折扣零食）与闪电仓行业的财务模型对比数据：
1.1、房租
从狭义房租来看，闪电仓房租物业水电占比约为2%，明显低于折扣零食的8%。
闪电仓房租低是因为它在线上经营，只需要仓库不需要店铺，但是因此带来的问题就是必须依靠平台经营，平台的抽成与流量广告才能带来用户，相当于线下店铺的好位置带来的用户。
因此从广义的房租来看，闪电仓房租与折扣零食房租占比没有显著差异。
1.2、人工费用
闪电仓的人工主要用于分拣打包、盘库存、上货。
折扣零食的人工主要用户收银、盘库存、上货、理货。
从工作量来看，两者之间没有明显差别，因此费用上也没有显著差别。
1.3、营销费用
闪电仓与超市一样，不同的品类和商品的毛利率有巨大差异。例如超市的特价菜、特价肉等等，毛利率都在20%以内，但是很多商品的毛利率高于35%。
闪电仓也是如此，商家会拿出部分畅销的快销品和百货做特价，毛利率低至10%以内，甚至负毛利经营，但是某些商品毛利高至50%甚至60%。
因此，从整体来看，营销费用是羊毛出在羊身上，可以忽略此项。如果闪电仓不搞活动，其综合毛利率约为30%+。
如果分品类来看，用户只买快销品和活动商品就会明显占便宜，购买百货等高毛利率商品的用户就要额外承担其他用户占到的便宜，因为快销品占据更多营销费用。
1.4、骑手费用
折扣零食是用户到店铺选购消费，闪电仓是骑手送上门，后者用户体验更好，用户享受了更好的服务就必须承担更多的成本，因此此项费用收得合情合理，用户也没有什么损失。
如果从商家角度来看，两者的财务模型如下：
从商家角度来看，闪电仓老板只收到了10%+的毛利率，其他的被第三方——平台、骑手、用户（营销活动）分走了。10%的毛利用于支付房租（狭义）、人工、其他，剩余的是自己的利润。
折扣零食老板收到了18%的毛利，用于支付房租、人工、其他，剩余的是自己的利润。
从商家角度来看，净利润率差异不大，闪电仓的毛利率是虚高，对商家参考意义不大。
从用户角度来看，享受了送上门的服务就要承担相应的成本，无可厚非。但是细分下来，消费快销品的用户明显占了便宜，不仅没有承担骑手成本，还额外享受了营销补贴。
相对于快销品，百货才是闪电仓毛利的主要来源。
因此，闪电仓的盈利能力完全取决于百货选品和供应。又因为百货的非标和多样性，对精细化运营和运营能力要求极高——高于折扣零食、商超和便利店。
2、周转周期
从货物周转周期来看，闪电仓的周转周期是鸣鸣很忙的3倍。但是从投资角度来看不是这样的。
对加盟商而言，折扣零食加盟商投资款只有40%左右是货款，60%是加盟费+装修+设备等非货物资金。
闪电仓加盟商投资款有70%左右是货款，30%是加盟费+装修+设备等非货物资金。
即，同样的100万投资，闪电仓有70万在商品里周转，鸣鸣很忙只有40万在商品里周转。每隔45天，闪电仓周转一遍，约70万，鸣鸣很忙周转三遍，约120万。
鸣鸣很忙的资金周转效率是闪电仓的1.7倍，而不是3倍。
为什么闪电仓周转要差于折扣零食呢？
最重要的原因是闪电仓SKU是折扣零食的4倍，品类丰富且集中为百货品类。
优势是毛利高、能满足更多需求，劣势就是周转慢、库存多。
所以，这些特征带来了哪些挑战呢？
从盈利角度来看，有约20%的SKU属于不盈利的快销品，这些商品不论如何动销，基本不挣钱或者亏钱。
从动销角度来看，月动销为0的SKU占比不低于30%，大部分是百货。
因此只有不足50%的SKU是用来盈利的。折扣零食店每个SKU都能盈利，虽然盈利非常稀少。
不论是4倍的SKU，还是盈利要求，闪电仓业务都对商家运营、选品、采购提出挑战，其难度超过折扣零食。
3、规模和供应链
众所周知，闪电仓是零售。零售是个规模生意，规模压倒一切，而且这个规模还要进一步强调是区域规模、单供应商规模、单SKU规模。
因为零售的终极能力是供应链，供应链只能谈区域范围、供应商和SKU规模。
例如，你有100亿年销售额，但是全国各地平均分布，那么你在河南打不赢胖东来，在武汉打不赢中百，在山东打不赢家家悦，在湖南打不赢步步高，在四川打不赢红旗连锁，在一线城市打不赢永辉、华润万家。
他们在区域规模上都碾压你。
如果，你的规模集中在某个区域，例如华北或河南，但是你有1万个供应商100万个SKU，那么你也照样打不赢当地的玩家。
因为你的供应商和SKU太多，单个供应商和SKU分配到的规模太小，无法延伸到供应链上游，给你供货的大部分都是二批。
谈单SKU规模就是谈SKU深度、爆品思维。拼多多、Costco、折扣零食等价格杀手业态都是基于单SKU规模发展起来的。
供应链除了取决于区域/单供应商/单SKU规模，还取决于仓配——中心仓。
没有中心仓即使规模再大，供应链的效率、成本也无法优化，无法消化因规模上涨带来的仓配端成本上升。
国内外还没有任何一个零售业态能做到一边谈规模效应，一边不建中心仓的，规模和中心仓是供应链的一体两面，缺一不可。
从现代零售典范沃尔玛（超市业态），到零售连锁模范711（便利店业态），到零售新锐Costco（折扣超市业态），到新零售业态鸣鸣很忙（折扣零食业态），到具有中国特色、不起眼的乐而乐（夫妻便利店业态），到具有区域特色的胖东来（品质超市）。
我们用鸣鸣很忙来对照一下，看看闪电仓以及闪电仓头部品牌在供应链建设上的成绩，如下表：
鸣鸣很忙2025年全年销售额预计约为900亿，闪电仓多280亿，远超某闪电仓头部品牌的24亿。鸣鸣很忙单店年销售规模约为450万，略高于闪电仓的400万，低于闪电仓头部品牌的600万。
从单SKU规模来看，鸣鸣很忙平均每个SKU年销售额达到令人恐怖的2250万，闪电仓头部品牌只能做到8万，简直是云泥之别。（不能看闪电仓行业的，因为无法集中采购，比较没意义）
鸣鸣很忙一个SKU的规模就足以养活一个工厂，让工厂定制商品，做到极致压成本，提升工厂的生产效率和流通效率。
从供应商、区域、中心仓角度拆分，你会得到相同的结论——闪电仓目前与折扣零食，在供应链上差距还比较明显。
即便在这样差距比较明显的情况下，闪电仓的发展速度仍和鸣鸣很忙相当，说明，闪电仓对应的“本地居民采购日杂百货”的底层需求，还是比较扎实的，这也决定了闪电仓的大前景没有问题。
但在闪电仓的下半场，光靠底层需求拉动、不补供应链的课，显然是不够了。
参考折扣零食，闪电仓供应链的差距从何而来？
从区域规模、供应商数量和中心仓规模来看，主要的原因之一，是多数闪电仓品牌方没遵循零售的区域规模规律——从门店到区域，再到中心仓，再扩张到其他区域。
4、总结
鸣鸣很忙的低毛利如何维持的？单SKU规模！！
一个SKU年销售规模达到2000万，任何一个零售商都有资本与品牌商和工厂议价，而且工厂也能挣钱。它们都得按鸣鸣很忙的定价安排生产，而不是让鸣鸣很忙接受它们的定价。
因此，鸣鸣很忙凭借单SKU销售规模夺取了整个生态的定价权。
鸣鸣很忙凭借适当的区域规模密度和中心仓建设，将商品高效、低成本从工厂、品牌商发往全国各地的门店。
从而实现18%的毛利率，商品的市场售价比商超、便利店低20%以上。
因为价格低，消费者趋之若鹜，再加上门店SKU集中于零食品类（仅有1800个），因此实现了高周转。
高周转又保证了较低净利润率的情况下，实现更高的资本回报率，加盟商和总部也因此更挣钱。
现阶段，鸣鸣很忙在内功上明显优于闪电仓商家，但是鸣鸣很忙与闪电仓发展速度和规模相当，这说明两者的发展动力和阶段完全不同，也说明了闪电仓还有巨大的提升空间，修炼好内功的商家仍有比较好的前景。
二、闪电仓和折扣零食的发展动力
我们再回看一下折扣零食和闪电仓全行业发展轨迹。如下表：
我们知道，2021-2025年，折扣零食行业有资本加持，进入烧钱大战。闪电仓行业在25年之前都没有资本加持，25年因外卖大战，其市场规模才受到一点资本影响。
也就是说闪电仓是纯市场需求驱动下的增长。
因此，在资本加持下，折扣零食发展速度快于闪电仓。如果没有资本加持，我们可以说两者的发展速度和规模基本相当。
但是为什么会这样呢？明明闪电仓在效率、成本、规模等指标上的经营成绩相较折扣零食有差距。
闪电仓属于即时零售，送货上门，这是大势所趋。
外卖从2015年到现在，已经从餐饮行业向零售行业延伸。餐饮外卖已经成为餐饮行业的核心业态之一，即时零售也必将成为零售行业的核心业态之一。
在消费趋势下，即使商家经营能力弱小，也能享受到市场红利。
如果没有市场红利，经营能力悬殊的行业怎么能达到相同的增速和规模呢？
随着竞争加剧，市场超额红利消失、分化显现，市场竞争会淘汰经营能力弱的商家，筛选出有能力的商家。
闪电仓发展速度和规模与折扣零食相当，说明趋势明显，市场红利强劲。闪电仓经营指标差说明还有巨大的提升空间。
进一步分析发现，闪电仓2025年增速和规模首次低于以鸣鸣很忙为代表的折扣零食，说明纯靠市场超额红利的增长模式已经见顶，急需商家提高自身经营能力，迈进行业新的发展阶段。无法转型的商家必然被淘汰。
我们再从投资回报期来看，市场上普遍认为折扣零食的投资回报期约为2.5-3年，闪电仓投资回报期约为3年，部分闪电仓品牌投资回报期约为2.5年。
对于从业者而言，这就是一个良好的信号，不论折扣零食内功如何强，最终只能挣这么多钱，内功强是总部受益，大部分从业者受益有限。
闪电仓在现阶段内功相对弱的情况下，表现相当，说明未来还有长期发展空间。
总之，折扣零食从一开始就将经营指标拉到极限，通过极限经营+资本撬开市场。
闪电仓长期依靠消费趋势和底层需求撬开市场，现阶段，商家的经营能力拖累了市场表现。
但是，2025年开始，市场正在进入一个新阶段——商家补齐经营能力，修炼内功。在底层需求不变、即时化的消费趋势更加凸显后，经营能力强的商家，有望带动闪电仓市场增长加快、质量增强。
三、闪电仓发展历史与未来
1、2020-2023年——野蛮发展期
此时的闪电仓属于懵懂期、野蛮生长期，绝大部分人都不知道怎么做，没有什么束缚，没有什么要求，但凡你有点能力都能做都能盈利。
当时的市场共识是只要商家听平台的话，一线城市上到4000个SKU，做好履约和客服服务，相互之间抄袭选品，到处求供应商帮忙供货，从二批商、1688那边进货，能进来货就能卖出去。
基本上都能做到6个月-18个月回本，赚不到钱的属于非常拉胯的团队。
当时没有几个人认识到闪电仓的本质是个零售生意，也没人意识到闪电仓未来的竞争取决于供应链，供应链建设取决于区域规模密度和SKU规模深度。
几乎所有人都是这个城市开几家店，那个城市开几家店，全国各地开。完全违背了打投一个城市，沿着这个城市逐步向周边城市扩张的基本规律。
2、2023-2024年——第一次系统性的淘汰期
在此期间没有形成稳定团队、组织和市场口碑的，以及扩张太快、太分散、中心仓建设失败的品牌都死了、萎缩或停滞发展。
部分新的品牌凭借更强的团队、资金实力进入闪电仓市场，相对于前一阶段玩家，扩张更加集中与区域（但是还是远远不够集中）。
这部分新品牌崛起的核心因素是抓住了扩SKU的机会、选品优化以及上一阶段玩家的软弱无力。
2023年之前一线城市SKU要求只有4000个，2023年之后SKU数量逐步增加到6000以上。部分玩家没有抓住这次市场机会，处于落后地位。
与此同时，百货占比从原来的55%逐步提升到70%以上，成为主导，快销品占比显著下降。百货毛利率也在显著下调，通过扩大百货销售占比来对冲百货毛利下降。
因为上一阶段玩家扩张太快、太分散，运营无力跟进，中心仓建设失败，严重拖累企业运营。
3、2025年——外卖大战下的“补贴绑架期”
2025年，扩SKU、选品优化继续推进，SKU数量提升到8000甚至1万，百货占比提升到75%以上。但是产生的效果相对于上一个阶段已经差了很多。到2025年下半年，基本上停止了推进。
2025年下半年主旋律属于外卖大战下的“补贴绑架期”。商家浑浑噩噩，受制于平台的疯狂补贴，商家能力增长微乎其微，一切为了平台数据服务。商家赚取微薄收入，属于苟延残喘的半年。
4、历史总结
从2020年到2025年，闪电仓行业做的事情其实非常简单，就是从2000SKU增长到8000SKU，百货占比从不到30%，增长到75%以上。
极少数的头部玩家对接了大部分快销品品牌，非快销品大概对接了20%的品，剩下60%以上的商品依赖于网采——低质低效。
即使对接了品牌，因为中心仓建设不到位，其仓配效率也没有体现出来。稍微有点效果的，实现了中心仓稍微盈利，给加盟商的价格没变——自己做了中间商，将别人的供应链生意抢过来了，但是并没有比其他人更强。
没有效果的，要么是给加盟商的价格更高，要么是中心仓显著亏损，停止中心仓建设。
为什么中心仓搞了会失败、没效果或者说效果有限？核心原因还是区域规模密度不够大，SKU年销售规模不够大，周转速度不够快。这就是未来的发展方向。
5、2026年——分化和变革期
2026年，因为平台补贴下降，部分商家生存困难，有预见性的商家痛定思痛开始变革，试图解决行业顽疾。
按照零售规律办事——聚焦区域密度、加强中心仓建设、强化供应链、深化选品的商家将再次脱颖而出，向更高峰冲击。没有完成变革的商家就会像2023-2024年被淘汰的商家一样，昙花一现，消失于历史长河中。
四、外卖大战、补贴大战对闪电仓有害无利
25年的外卖大战，京东、淘宝闪购相继进入外卖市场，先是搅起餐饮外卖市场大战，后又延伸到零售外卖市场。
一开始商家还以为多个平台多个出路，结果发现平台裹挟着商家一起补贴，不补也得补。在冲单高峰期，商家都丧失了系统控制权，无法调整配送政策、商品价格、营销活动，被一些平台单方面挟持——亏钱也要做。
因此，2026年补贴必然降低的情况下，闪电仓商家普遍更加焦虑了——补贴时问题多多，不补贴，又商家很可能要在淘宝闪购平台亏损，或者完全不盈利白忙活了。
这种焦虑还只是浅层次的，是门店老板的焦虑。
从渠道总部和行业角度来看，前文提到的区域密度极低、中心仓建设拉胯、供应链质量低、选品要求极高等决定渠道总部和行业生死的问题完全没有触及。
平台补贴，外卖大战，反而牵扯了平台和渠道总部的精力，疲于应付，主要精力扑在拉补贴营造数据上，对行业、对渠道总部的改进没有思考益处。
当然，像小柴购、优团这类高瞻远瞩的渠道总部已经意识到问题了，开始停止扩张甚至收缩，遵循零售规律，从区域密度出发扩张市场，建设中心仓，为供应链建设打基础。
同时在选品上下功夫，提高商品品质、客单价，细化消费场景，强化数据能力等。真正地将闪电仓当作零售事业来做。
五、哪些团队能够胜出
1、有资本、团队优势的品牌
这类品牌依靠资本和团队优势，可以一面在市场端与竞对厮杀，一面投入巨大的资金和人力建设供应链。
大家可能不太理解难度有多高。
20年前，商超、便利店大发展的时候，市场出于红利期，竞争非常不充分，有点能力的开店就能挣钱。在这种情况下，一面开店一面建设供应链，也只有永辉、华润万家、711、美宜佳、红旗连锁等品牌杀出来。
现在的情况是零售市场非常卷，折扣零食已经卷出了新高度，商超、便利店已经卷不下去、进入衰退期，闪电仓投资回报期在5年内卷成了便利店20年后的情况。
目前杀到闪电仓头部的品牌如果能坚持按零售规模办事，也有几个能坚持到最后。
2、了解区域市场并且深耕区域的品牌
因为零售生意的根基是基于供应链和商品的，供应链和商品是基于区域的，因此了解并且深耕区域的品牌也能在各个区域存活。他们在全国范围无法与别人竞争，但是在当地有足够能力与全国性的闪电仓品牌抗衡。
